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JKB BLOG

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Ein Weblog Format zum spontanen Mitmachen, zum Mitdenken und zum Mitdiskutieren. Kontroversielle Standpunkte sind nicht nur "erlaubt", sondern sogar erwünscht. Das bringt Leben ins Thema ... und immer wieder neue Zugänge und ein umfassendes Verständnis für alle.

#Management: Warum schlägt Komplexität Hierarchie?

18. Feber 2018, Josef Kurzmann - Advisory, Wirtschaft 4.0, Management

Das Advised Equity® - Potential: System + Wissen schlägt Erfahrung!

Kreeeeativabteilung! Wir brauchen Veränderung!

Ganz schön kompliziert ... Warum Hierarchie nicht die richtige Antwort auf mehr Komplexität und Volatilität sein kann.

Die gesamte (Wirtschafts-)Welt mutiert gerade rasant von "kompliziert" zu "komplex". Das ist eine wesentliche Unterscheidung, weil sie jeweils ganz unterschiedliche Kompetenzen, Zugänge und Lösungsansätze bedingt. Höherwertige Anforderungen und Fähigkeiten setzen per se mehr Komplexität voraus und bedingen diese gleichzeitig auch. So kann zum Beispiel ein Computer einfach mehr als eine Schreibmaschine, oder eine agile Organisation mehr als eine Hierarchische.

Kompliziert bedeutet, dass ich im Prinzip die zugrunde liegenden Regeln überblicken und verstehen kann. Ich muss nur gut genug suchen, um eine eindeutige Antwort finden zu können (zum Beispiel Motoren Optimierung).

Komplex bezeichnet man hingegen die Eigenschaft eines Systems, dessen Gesamtverhalten nicht mehr beschreibbar ist, selbst wenn man vollständige Informationen über seine Einzelbestandteile und ihre Wechselwirkungen besitzen würde (zum Beispiel Wirtschaftspolitik, Führung). Formelhaft könnte man auch sagen: Komplexität = alle Systemelemente x Beziehungen zueinander x Möglichkeiten. Es gibt keine einzig richtige Antwort mehr.

Wenn man Komplexität eh nicht Top-down managen kann, was wären dann zielführende Antworten stattdessen?

Je unüberschaubarer die Umgebung wird, desto wichtiger wird die eigene Unternehmenskultur. Sie fungiert als hochwirksamer Filter für Wahrnehmung und Strategie und steuert konkretes Verhalten in der Organisation. Sie ist das Substrat, auf dem agiles Denken und Handeln überhaupt erst möglich wird. Flexibel, pro aktiv, anpassungs- und reflexionsfähig und mit Initiative in Zeiten des Wandels und Unsicherheit agieren zu können, ist also zuerst eine Kulturfrage.

Was passiert bei Top-down Entscheidungen: Sie reduzieren durch Entscheidungen Komplexität von innen, weil sie eine Festlegung treffen und damit bewusst, oder unbewusst anderes ausblenden. Die Kernfrage ist, wo und wie es zu diesen Entscheidungen kommt. Hat man zu diesem Zeitpunkt die Komplexität durchblickt? Wollte man Sie bewusst reduzieren?

Organisationen, die eine klare Vision/Mission und dazu passende Ziele formuliert haben, sind jedenfalls gut beraten, wenn sie die Selbstorganisationsfähigkeit bewusst in der Teamebene stärken und damit mehr als agiler Organismus agieren können. Dazu braucht es autonome Mitarbeiter innerhalb eines definierten Handlungsrahmens mit klar kommunizierten Leitplanken, die auch einzuhalten sind.

Selbstorganisationsfähigkeit gilt es zu fördern und zu fordern. In einem Klima, das Fehler vor allem als Lernquelle ansieht, Leitplankenüberschreitungen aber auch klar anspricht. Eine Kultur des Vertrauens ist dabei der Kitt, der alles zusammenhält. Damit ist die primäre Problemlösungskapazität dort angesiedelt, wo es (schnell) notwendig ist. Es ergeben sich automatisch Puffereffekte gegen direkte Übersteuerung bzw. realitätsfremde Regulierung von oben. Das Führen mit Zielen und die Entwicklung der Fähigkeiten von Mitarbeitern rücken ins Zentrum der Aufgaben von Führungskräften.

Die Zeit ist reif, Ihre unternehmerische (R)evolution zu starten. Ich lade Sie deshalb sehr herzlich ein, Lösungen kennen zulernen, die Unternehmen nachhaltig erfolgreich machen. Wir arbeiten mit Ihnen AM Unternehmen, statt IM Unternehmen.

Der erste Schritt: Ein "Unternehmens-Check", deckt unmittelbar Potenziale auf, die bis heute verborgen geblieben sind.

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